visualpunker:

Visual Style 15: Machines and Mechanic Motion in Anime

(Reblogged from kotoripiyopiyo)

tamratch:

deli-hell-me:

Twitter / pao5656: https://t.co/6tCE0hEL84 http:/

(@pao5656) pic.twitter.com/6tCE0hEL84 http://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000006.000008525.html … ソフトバンクってグラフをおかしく書く文化がグループ全体にあるのかな

なんでや阪神関係ないやろ

(Reblogged from tamratch)
ホエールキャプチャ「う゛う゛にィ~・・・コラぁアアアアア~!!」
国枝の人「キャアアアアアアアアアアアアアアアア」
捕鯨「なにやってだ~~~~~~~~!!なにやってだ~~!」
(ここで役員の前に移動、両手でピースを作りながら)
ホエールキャプチャ「なにやってだ~なにやってだあ、ほげええええええええwwww ww」
小太りの役員、ポカーン
ホエールキャプチャ「なーにやってんだあG1の時間だぞゥ!」
役員「○※□?☆来ちゃった」  
ホエールキャプチャ「何ィ?」
役員「やりたいけど京都来ちゃった」
ホエールキャプチャ「やりたいかったら府中京都それぞれでG1をしろォー!」
役員「新潟もやってるから大丈夫(ニッコリ」
ホエールキャプチャ「ローカル競馬じゃなくてG1競馬をしろ!、ローカル中止ィ~、G1以外中止ィ~! (両手を振りながら)」
ホエールキャプチャ「何でやってな、強そうじゃないデスかぁコレェあ、スイマセンヴィクトリアマイルコレ?ヴィクトリアマイル?」
役員「(レープロを差し出し)3場開催!」
ホエールキャプチャ「三場!?36R!じゃないそれよりもG1をしろって言ってんだ よ!何でやってないんだよG1ぇ?」
役員「いいじゃん、いつもやってるいつもやってる」
ホエールキャプチャ「やらなくてもいいじゃんって、ふざけるなぁ~!」
ホエールキャプチャ「G1の時間だああああああああwwwwww」

ここでレーススタート(スプリングサンダー、DHに四位入れる)
(Reblogged from azurun)
まあ、生産性の低さの一番の原因は、行き過ぎたお客様第一主義だろうな。無茶な納期を要求したり、好き勝手を言う客の要求を満たすために長時間労働が行われて、結局はリーマンが犠牲になっているからな。日本の場合、生産性や効率を無視してでも、客の満足度を優先してしまうので、サービスを提供する側の負担は増える一方。しかも客が過剰サービスを当然なものだと受け取ってしまってるので、調子こいて好き勝手言うヤツが多過ぎ。ちょっとでも応対が悪いと説教始めるようなバカな客がいるからなw。しかもどんな理不尽なクレームにも店員は一方的に謝るばかりだしww。
(Reblogged from yaruo)
海外で働いて気付いたのは、日本人の勤労ぶり、work ethic(働く姿勢、モラル)は世界でもトップクラスで間違いないって事。ただ、逆に日本ほど「勤労」が評価されない国ってのはないよ、マジで。日本で働いてる限り、勤労ぶりが正当に評価される事はないし、クソ経営者からは「出来て当然」、客からは「してもらって当然」って感じで感謝すらされない。いつも書いてる事だけど、真面目、勤勉、我慢強さといった日本人の美徳(とされるモノ)はクソ会社、クソ経営者の都合の良いように利用されるだけだ。
(Reblogged from yaruo)

(Source: 3999)

(Reblogged from azurun)
i11matic:

(2/3) 名物教授が泣きながら授業で訴えたこと 「大切なこと」「本質」をどう見極めるか : J-CAST会社ウォッチ
例えば国内外で急増するM&A。アメリカに来る前は、MBAでは「成長のためのM&Aは当然で、そのための手法をガリガリと学ぶのだ」と思っていました。しかし、ふたを開けてみると、M&Aの授業ですら「M&Aの失敗率は70%~90%」「戦略的提携の失敗率は60%~70%」というネガティブな数字のオンパレード。「事業のシナジーが期待できる」「規模の経済が期待できる」「コスト削減が期待できる」という「響きのいい」コンテクストに対して、マネジメントの能力やお互いの利害関係、カルチャーの違いなどが阻害要因となって、その「実行」が上手くいかないケースが多い。注意深く「本当に実行できて、期待通りの成果を達成できるか」を検討すべきということを嫌というほど学びました。 戦略の看板教授、Karnani教授はこうも語ります。(1)内部リソースによる成長(2)提携(3)M&Aという「成長戦略の『手法』」を議論する前に、(1)既存事業の拡大(2)グローバル化(3)垂直統合(4)関連事業への多角化(5)非関連事業への多角化という「5つの成長戦略の『方向性』」の中からどれが必要かつ最適なのかを検討すべきと述べます(図2)。こうしたフレームワークをビジネスの現場で日常的に使うかというとそうではないと思うのですが、コンテクストに惑わされて本当のコンテンツが見えなくなる事態を未然に防ぐためには大変有用だと感じます。

i11matic:

(2/3) 名物教授が泣きながら授業で訴えたこと 「大切なこと」「本質」をどう見極めるか : J-CAST会社ウォッチ

例えば国内外で急増するM&A。アメリカに来る前は、MBAでは「成長のためのM&Aは当然で、そのための手法をガリガリと学ぶのだ」と思っていました。しかし、ふたを開けてみると、M&Aの授業ですら「M&Aの失敗率は70%~90%」「戦略的提携の失敗率は60%~70%」というネガティブな数字のオンパレード。「事業のシナジーが期待できる」「規模の経済が期待できる」「コスト削減が期待できる」という「響きのいい」コンテクストに対して、マネジメントの能力やお互いの利害関係、カルチャーの違いなどが阻害要因となって、その「実行」が上手くいかないケースが多い。注意深く「本当に実行できて、期待通りの成果を達成できるか」を検討すべきということを嫌というほど学びました。
戦略の看板教授、Karnani教授はこうも語ります。(1)内部リソースによる成長(2)提携(3)M&Aという「成長戦略の『手法』」を議論する前に、(1)既存事業の拡大(2)グローバル化(3)垂直統合(4)関連事業への多角化(5)非関連事業への多角化という「5つの成長戦略の『方向性』」の中からどれが必要かつ最適なのかを検討すべきと述べます(図2)。こうしたフレームワークをビジネスの現場で日常的に使うかというとそうではないと思うのですが、コンテクストに惑わされて本当のコンテンツが見えなくなる事態を未然に防ぐためには大変有用だと感じます。

(Reblogged from tamratch)